Auf dem Weg zu HR 3.0 Was wichtig war, schon ist oder noch wird und was richtig erfolgreiche Unternehmen anders machen...

Dezember 2020: Ein ereignisreiches Jahr neigt sich dem Ende – nicht nur im HR sind wir in diesem verrückten 2020 von so manchem Thema komplett überfahren und überfordert worden. Es gibt wohl keine Branche, die sich letztes Jahr noch diesen Schub für die Themen Digitalisierung, virtuelles Arbeiten oder Home Office für (fast) alle, hätte vorstellen können.

Zeit für einen kurzen Review und einen Blick in die Zukunft – und was eignet sich da besser als die aktuelle Studie von IBM in Zusammenarbeit mit Josh Bersin, bei der über 1500 HR-Führungskräfte zu ihrer Rolle und der ihrer Teams im Unternehmen befragt wurden.

IBM definiert in seiner Studie 10 verschiedene „Action Areas“, in denen HR auf seinem Weg der Transformation von HR 1.0 oder 2.0 hin zu HR 3.0, besser werden muss. Die Autoren bezeichnen dabei die durchaus wünschenswerten Zielzustände jeder dieser Action Areas und das derzeitigen Erfüllungsgrad von Durchschnittsunternehmen vs. Outperformer und skizzieren, wie sich diese Zahlen in zwei Jahren entwickelt haben sollten. So weit, so gut.

Unterschiede zwischen HR 1.0, HR 2.0 und HR 3.0
Unterschiede zwischen HR 1.0, HR 2.0 und HR 3.0

Die erste und wichtigste Action Area, die IBM beschreibt, betrifft eins unserer Herzensthemen, das Performance Management. Es gibt wohl kaum mittelständische und große Unternehmen, die in den letzten vier Jahren nicht an ihrem Performance Management herumgedoktort haben oder es zumindest sehr zeitnah planen. Warum? Performance Management ist die Verzahnung von HR mit dem „echten“ Business, die Möglichkeit, im Unternehmen einiges richtig zu machen und voranzutreiben – wenn es denn richtig zu Ende gedacht und umgesetzt wird. Und so definiert auch IBM die zentrale Herausforderung: Die Performance kontinuierlich messen und Ziele und deren Erreichung transparent machen. Dabei geht es darum, mehrere Messzeitpunkt im Jahr definiert zu haben, an denen Ziele auch individuell den sich verändernden Umständen angepasst werden können, sich zudem vielfache Perspektiven zur eigenen Leistung einzuholen, das Erwerben und Ausbauen von Skills als Unternehmens- oder Abteilungsziel zu begreifen und zu honorieren und in einem nächsten Schritt möglichst konkrete quantitative und qualitative Analysen mit den erhaltenen Daten zu fahren, um somit die Effekte von Beschäftigungszuwächsen und Personalentwicklungsmaßnahmen nachzuweisen.

Use employee performance to coach workers toward higher performance (Outperformers 4x more than all others)

Die zweite von IBM definierte Action Area ist das Investment in neue Leadership Rollen. Interessant fanden wir hierbei den Ansatz, künstliche Intelligenz zu nutzen, um neue potenzielle Führungskräfte zu identifizieren. Dies erfordert natürlich, dass die gewünschten Verhaltensweisen und Skills für Führungskräfte klar definiert und transparent kommuniziert sind. Die Empfehlungen von IBM mögen an dieser Stelle nicht überraschen, sind es aber dennoch wert, hier noch einmal Erwähnung zu finden: Die Leader von morgen stellen ihr Team an erste Stelle, sind agil, kommunikativ und adaptiv, also passen sich schnell an. Außerdem fungieren sie als Coaches für ihre Teams und beflügeln deren Innovativität.

 

 

Bei der dritten Action Area geht es demnach um Methoden wie Agilität und Design thinking und wie konsequent diese im Unternehmen ein- und umgesetzt werde. Interessant hierbei ist der Link zu HR (siehe Bild rechts), wo deutlich wird, wie groß der Gap zwischen Outperformer-Unternehmen und dem Durchschnitt derzeit noch ist.

 

 

 

 

 

Und auch die vierte Action Area, deren Impact so wie bei den drei ersten ebenfalls als „very high“ eingeschätzt wird, dreht sich ebenfalls um das Thema Performance (und Skill) Management – diesmal mit Fokus auf die Vergütung. Auch hier mangelt es klassischen Unternehmen an Transparenz und Vorhersehbarkeit für die Mitarbeiter. Dabei könnten hier zeitnah AI-basierte Lösungen zum Einsatz kommen, die die bestehenden Unterschiede (bzgl. Gender, ethnischer Herkunft, Alter etc) aufdecken und beheben und sich an der Zukunftsfähigkeit und dem Marktwert der gezeigten/genutzten Skills und Performance der einzelnen Mitarbeiter für eine faire Einschätzung orientieren.

“It’s really important to base pay decisions not only on the skills that you have, but on future skills and the supply and demand for those skills” Nickle Lamoreaux, CHRO, IBM

Die weiteren von IBM definierten Action Areas befassen sich mit Learning (am besten immer und überall), Employee Experience als Differenzierungsmerkmal, dem eigenen HR TEC Portfolio (und der Zukunft in der Cloud) sowie der sinnvollen Nutzung der eigenen Daten (People Analytics). Zudem muss die HR Business Partner Rolle überarbeitet (Neuorientierung und Re- oder Upskilling) und das Talent Sourcing zielführendend intern und extern betrieben werden (und dabei keinesfalls die Candidate Experience vergessen).

Nach dem Lesen des Textes wird der eine oder andere vielleicht nicht wissen, wo er anfangen soll, aber Inspirationen für neue, notwendige HR-Transformationen gibt es danach definitiv genug.

Gut gefallen hat uns auch das Schlusswort der IBM Kollegen, indem sie deutlich machen, dass ihre Definition von HR 3.0 auch keinesfalls eine Endstation („Destination“) sein soll, sondern nur ein weiterer Meilenstein auf der Reise, auf die wir uns gerade erst begeben haben… Wir sind sehr gespannt, was 2021 für neue Zwischenstopps und Reiseziele bringt!

Die vollständige Studie findet ihr auf den Seiten von IBM zum Download.

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